Algumas frases sobre Treinamento......

“Aprender significa modificar a conduta e não,

simplesmente, acumular conhecimentos.”

Tomás de Vilanova Monteiro Lopes

"O maior benefício do treinamento

não vem de se aprender algo novo,

mas de se fazer melhor

aquilo que já fazemos bem."

Peter Drucker

Como implantar Consultoria Interna de RH?

Processo para implantar Consultoria Interna:em uma organização:
1.    Executar um Benchmark.
2.    Conscientização de Todos.
3.    Desburocratização e Racionalização.
4.    Políticas de RH definidas.
5.    Certificação pelas Normas ISO-9000. A certificação pelas normas ISO-9000 contribui indiretamente para a implantação.
6.    Aplicação da Técnica de Job Rotation.
7.    Sustentação Administrativa e Funcional.
8.    Capacitação de Cada Profissional de RH.
9.    Definição do Papel do Consultor Interno.
10.   Profundo Comprometimento da Alta Direção.
11. Gerentes de Linha Como Gestores de Seus Recursos Humanos.
12.  Tornar a Área de Recursos Humanos uma Business Unit. Transformar a Área de RH em uma unidade de negócio.
13. O Acompanhamento Constante. Inicialmente são necessárias reuniões diárias com todos os Consultores Internos para acompanhamento do projeto,
14. Adequação de Perfil de Consultor Interno.
15. Valorizar o Background e a Competência Individual. A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá com ele, não devendo ser ignorada.
16.  Revisões e Reavaliações.
17.  Administrar os Dificultadores. 
18. Coragem.

Os objetivos da Consultoria Interna de RH

Os 8 objetivos da atividade de Consultoria Interna:

1) promover a integração a um cliente;

2) solucionar problemas de um cliente;

3) fazer diagnósticos que podem redefinir o problema;

4) recomendar planos de ação baseados no diagnóstico;

5) dar suporte e assistência na implementação das ações sugeridas;

6) buscar o comprometimento em torno de ações corretivas;

7) facilitar a aprendizagem do cliente, ensinando a ele como resolver problemas semelhantes no futuro;

8) promover a efetividade organizacional constantemente.

Fonte: Kurb apud Mancia e Borba.

Reflexão sobre Subsistema T & D

Quando falamos em treinamento, é importante pensar sobre o segmento

da empresa com o foco na relevância

do treinamento, nas tarefas a serem desempenhadas

pelos empregados e, por último, no comportamento dos empregados

 pensando no Conhecimento, na Habilidade e na Atitude

para realizar determinada função.

Fonte: Carvalho (1988).

O Treinamento é preciso tornar um hábito nas organizações!

Assim, há tranferência de conhecimentos, troca de experiências e
motiva os colaboradores, pois acabam sendo agente de mudança.

Etapa de T & D

Considerando os conceitos de Chiavenato (1999, p. 297), o autor define: “o treinamento é um processo cíclico e contínuo de quatro etapas”.

• Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento (LNT) a ser realizada.
• Desenho: é a criação de programa de treinamento considerando as informações recebidas do LNT.
• Ação do programa: é a implantação do programa de treinamento.
• Avaliação: é analisar os resultados atingidos comparando com as expectativas esperadas quando o diagnóstico foi realizado.

Objetivos do T & D

Os objetivos do treinamento com sendo: preparar os colaboradores de forma imediata para realização de atividades específicas, proporcionar oportunidade de crescimento profissional inclusive para futuras vagas que possam surgir na organização, gerando aproveitamento dos talentos internos da organização e desenvolver mudança atitudes dos colaboradores gerando motivação entre os colaboradores e demonstrando a importância do capital humano para gestão organizacional. Autor: Chiavenato (1999).

Mudança de Comportamento

Chiavenato (1999) apresenta quatro tipos de mudanças de comportamento para o conteúdo do treinamento:

1.    Transmissão de informação: disseminar o conteúdo de maneira transparente entre os participantes, sempre com o foco de transferência do conhecimento;

2.    Desenvolvimento de habilidades: treinamento necessita estar relacionado com o cargo ou com o planejamento de carreira do colaborador;

3.    Desenvolvimento ou modificação de atitudes: treinamentos comportamentais para aperfeiçoar ou para desenvolver determinada atitude:

4.    Desenvolvimento de conceitos: treinamento para aperfeiçoar determinados assuntos para gerentes analisar de forma global e ampla.

Formação Profissional

Formação profissional pode ou não ser realizada por uma instituição de ensino na qual possui o objetivo de preparar o indivíduo para uma determinada atividade profissional. Porém as empresas acabam qualificando os profissionais. Isso acontece porque muitas vezes a necessidade de realizar uma tarefa ocorre antes de o profissional buscar a qualificação. Com isso, a organização acaba assumindo a responsabilidade de formação profissional dos seus colaboradores. Autor: Chiavenato (1999)

Competências Individuais gerando valor econômico

As competências individuais podem ser consideradas no resultado da integração da formação pessoal, da formação educacional e da experiência profissional de cada indivíduo. Além disso, o autor afirma que as competências individuais estão atreladas a ação do ser humano, por exemplo, saber agir, saber aprender, transferir conhecimentos, entre outros.  Autor: Le Boterf (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2004)

As competências da organização com as individuais, gera um valor econômico para organização e um valor social para o indivíduo. Autores: Fleury e Fleury (2008)

C.H.A. - Conhecimentos, Habilidade e Atitudes

C	H	A
Conhecimentos	Habilidades	Atitudes
(o que aprendeu em cursos, na vida)	(prática, domínio, experiência)	(comportamentos)
Saber	Saber Fazer	Querer Fazer

Fonte: Rabaglio (2006).

Conceitos de Competênicas

Conceitos de Competências
Ênfase	Conceito	Autor
Formação, aptidão e valores	“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, significa capacidade, habilidade, aptidão idoneidade.”	Boog (1991, p. 16)
Formação e resultado	“A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho ambiente de trabalho.”	Spencer e Spencer (1993, p.9)
Formação e interação	“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medico segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”	Parry (1996, p. 161)
Formação e aptidão	“Conjunto de conhecimentos, habilidades, experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”	Magalhães et al. (1997, p.14)
Formação e ação	“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências.”	Perrenoud (1998, p. 1)
Formação, resultado, perspectiva dinâmica	“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimento e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.”	Hipólito (2000, p.7)
Formação e resultado	“Conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”	Durand (1998, p. 31)

Fonte: Adaptado Bitencourt.(2004) pela autora.

Conceito de Consultoria Interna

O presente estudo originou-se da certeza que o modelo de Consultoria Interna é relativamente novo no Brasil. Tal certeza se comprova na medida em que são estudados alguns autores que abordam o tema:
Segundo Kurpius e Robinson (apud MANCIA, 2004), a atividade de Consultoria teve origem na área médica e de saúde mental em meados da década de 50, passando por evoluções nos consultórios e hospitais até migrar para área organizacionais.
Na área organizacional, as empresas privadas dos países industrializados foram as primeiras a trabalharem com a atividade de consultoria externa. Já nos países em desenvolvimento, esta atividade é mais recente (MANCIA, 2004).
Ao analisar a atividade da consultoria interna, Mancia (2004) coloca que foi nos últimos 30 anos que a figura do consultor interno passou a fazer parte das organizações norte-americanas e europeias. A autora destaca que o mercado globalizado acarretou no processo de reestruturação das empresas a partir da década de 1980, neste período ocorreu o rompimento de antigos modelos organizacionais que afetou principalmente a estrutura e os processos sob a forma de organização do trabalho.
Em relação a Consultoria Interna no RH, Hansen (apud Alberton, Mancia e Borba, 2009) destaca que o modelo se originou em empresas americanas, que buscavam um profissional capaz de trabalhar com aspectos mais amplos, auxiliando as lideranças (vistas neste modelo como clientes internos) na resolução de problemas de diversas naturezas.

O que os gestores, vistos como clientes internos, pensam sobre este modelo?

Para responder tal questionamento foi realizado uma Pesquisa de Campo. Participaram desta pesquisa cinco sujeitos, os quais exercem ou exerceram cargos de gestão em empresas de grande porte, situadas no estado do Rio Grande do Sul, que possuem uma área de RH estruturada de acordo com o modelo de Consultoria Interna ou que ainda não implantaram o modelo, mas procuram desenvolver seus profissionais para atuar nas perspectivas deste modelo.
RESULTADOS DA PESQUISA: Atualmente o que se vê é uma incompatibilidade entre as expectativas dos gestores e os resultados apresentados pela área de RH. Esta incompatibilidade está relacionada ao foco de trabalho. Enquanto os gestores trabalham com foco nos cliente, consumidores e fornecedores, o RH trabalha com foco nos funcionários e muitas vezes não possui visão de mercado para conseguir agregar valor ao negócio. Porém para que RH e gestores consigam trabalhar em parceria é necessário alinhar os objetivos, é fundamental que tenham o mesmo foco para que consigam atingir os resultados esperados.
A pesquisa realizada mostra que os gestores entendem que uma boa gestão de pessoas é fundamental para o sucesso da empresa, e que gerir o capital intelectual é uma tarefa complexa e decisiva para o atingimento das metas, porém sentem a necessidade de ter apoio, suporte e acompanhamento mais próximo do RH nas questões relacionadas à gestão de pessoas nas suas áreas. Hoje o RH ainda vive uma transição, o que torna o papel dele muito complexo nas organizações. Ao mesmo tempo em que ainda precisa dar conta de muitos processos legais e burocráticos, também precisa dar conta de tudo que envolve a gestão de pessoas, sem esquecer que o foco deve ser sempre a empresa como um todo.